不久前，華為總裁任正非在松山湖華為手機工廠考察時發(fā)表《我們的目的是實現(xiàn)高質(zhì)量》的講話，里面有些關(guān)于質(zhì)量的論述很是耐人尋味。
他說，飽和經(jīng)濟時代的特征就是走向高質(zhì)量。我們要瞄準高質(zhì)量前進，敢于投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心。我們所有業(yè)務(wù)的本質(zhì)是實現(xiàn)高質(zhì)量，高質(zhì)量的實現(xiàn)是需要投入高成本的。華為30年來干了啥，就是不停地花錢，構(gòu)建起了這個平臺，這不是隨便就能拷貝的。誰能打敗華為？只有我們自己，如果搞個低質(zhì)量，一下子就讓我們栽了。
任正非的意思很明確：質(zhì)量是企業(yè)立身成命的根本，沒有高質(zhì)量企業(yè)就完了；但要達到高質(zhì)量，需要花本錢，花大本錢。
我們注意到，現(xiàn)在的企業(yè)大都懂得質(zhì)量的重要性，講起質(zhì)量都有一套嗑兒。但問題在于，“質(zhì)量”二字往往只是掛在嘴上，很少能夠真正落實到行動中。畢竟，質(zhì)量并不是件便宜事，正如任正非所說，是需要投入高成本的。一提錢，許多企業(yè)就搞不清輕重了，讓他在質(zhì)量上下本時，就變得縮手縮腳。這從質(zhì)量管理人員的設(shè)置上可以清楚地反映出來。比如一家300多人的企業(yè)，從事質(zhì)量管理的職員只有兩個。而且這兩個人的職位也比較低，所干的活兒無非是檢驗產(chǎn)品合不合格，以及準備一些與質(zhì)量有關(guān)的材料，以應(yīng)對監(jiān)管部門的考核，維持那個裝點門面的ISO證書。
除了職位少、職位低，企業(yè)質(zhì)量管理工作本身既虛化也難做。不少企業(yè)設(shè)立質(zhì)量管理職位其實就是個擺設(shè)，更多是讓外人看的。所以，在這個職位上安置的多是歲數(shù)大、體格差的員工。而當企業(yè)經(jīng)營困難，需要進行裁員時，質(zhì)量管理部門常被當作“不出效益”“吃閑飯”的部門第一個裁掉。職能被虛化，當然就沒有實權(quán)，工作就很難開展。管人人不聽，活也沒法干，必然干不久，所以質(zhì)量崗位調(diào)換非常頻繁。在一家民營企業(yè)里，曾出現(xiàn)1年調(diào)換4任質(zhì)量經(jīng)理的情況。廣州有一家企業(yè)，建立十幾年時間，做得最久的質(zhì)量經(jīng)理只干了8個月。
而在發(fā)達國家的知名企業(yè)中，調(diào)換頻次較高的常是人力、采購、財政等部門的職位，而質(zhì)量工作崗位則很少變更。因為在這些企業(yè)看來，質(zhì)量管理人才與質(zhì)量本身一樣，都必須穩(wěn)定才行。懂得質(zhì)量需要穩(wěn)定之外，他們更懂得保持這種高質(zhì)量的穩(wěn)定性的基礎(chǔ)，是高額而穩(wěn)定的投入。這無非有兩項：質(zhì)量管理人員和相關(guān)設(shè)備。最基本的設(shè)備投入必不可少，這一點不用多談，而就人員來講，第一點就是必須保證足夠的數(shù)量。通過研究成功企業(yè)案例發(fā)現(xiàn)，要保持企業(yè)能夠產(chǎn)出足以在市場站穩(wěn)腳跟的高品質(zhì)產(chǎn)品并高效運轉(zhuǎn)，質(zhì)量管理人員應(yīng)達到占公司總?cè)藬?shù)5%～10%的數(shù)量。而且，這些職員應(yīng)涵蓋包括質(zhì)量檢驗員、質(zhì)量技能工程師、質(zhì)量體系工程師、質(zhì)量研發(fā)工程師、質(zhì)量管理經(jīng)理等在內(nèi)的所有質(zhì)量相關(guān)領(lǐng)域。保證了人數(shù)之后，還要保證這些人能夠用心干活兒，這就需要激勵機制起作用。用什么激勵？當然需要花錢。
任正非說：“我們要利用世界上一切優(yōu)勢資源，一切先進的工具和方法、一切優(yōu)秀的人，實現(xiàn)高質(zhì)量。”這所有的“一切”，光憑一張嘴說是攏不來的，那得下成本、花大錢。華為能走到今天，的確靠的不是嘴上功夫，而是花了真金白銀。資料顯示，去年華為拿出110億美元（占總營收的近15%）搞研發(fā)，力度之大超過蘋果、三星（兩家研發(fā)投入占比分別是4.6%和7.73%），這其中的很大部分就用在了質(zhì)量提升方面。
既然這是個質(zhì)量時代，那么它的邏輯必然就是質(zhì)量投入決定企業(yè)收益，決定企業(yè)命運。 《中國質(zhì)量報》
